本質2

2021.06.17 その他

首都圏1都3県の財政状況が悪化している。

新型コロナウイルスの対策費は1都3県で計7兆5000億円に上り、

都県は貯金に当たる「財政調整基金」を取り崩すなどして対応してきた。

2021年度の財政調整基金は1都3県合わせて前年度比88%減の見込みで、

独自施策を打つのが難しくなっている。

財政調整基金の残高の減少率が最も大きいのが東京都だ。

21年度末の残高見込みは21億円で

20年度末の見込みの2511億円から99%減る。

19年度には9000億円を超えていた「豊かな東京」の面影はない。

日経新聞

世界が逆回転しはじめるとき、がまんして、がんばった者ほど

大きな被害を受けたことが明らかになっていく。

コロナ対策をまじめに積極的にやった店ほど、客が離れた。

客をバイ菌扱いし、不快な経験を何度も押し付けたから。

従業員は不安を内面化し、ネガティブ選択を連発した。

経営者は資金繰りの不安からリストラをくりかえし、

怨念と不満が渦巻いて、組織は自滅していった。

返せる見込みが立たないので、借金を膨らませることをきらい、

自ら早めに全員解雇&廃業を選択した例も多数。。。。。

当社がとった戦略は、真逆でした。

・目いっぱい融資を受け、まずは資金繰りを安定化

・賞与カット、福利厚生の簡素化、賃下げなどでコストを一気に圧縮

・ただし一人も解雇せず、雇用は守る

・身分が不安定だった常勤パートさんたちは、希望者全員を正社員化

・テレワークは原則行わず、大手が動けない間に販売網を再構築

・読書会、週休3日、旅行券配布、ランチ会など、社員の心が開きやすい施策を連発

・コロナ対策はアリバイ作り程度にとどめ、水面下で業績改善をモーレツに進める

これらが総合的に奏功し、月販で3,000件台の契約が、

新規事業でも安定獲得できるようになりました。

これをいま、月販5,000件とか7,000件とかに伸ばし、

新規事業で全国代理店網を一気に整備していこう、

その代理店網に既存の回線卸事業も乗せていこうとしている。

わたしはこのコロナ対策禍の向こうにある「本質」だけを見て、

その構造に適応していく施策を取っていたわけです。